Аутентичный бренд: Оставаясь верным себе, оставаясь лучшим – Часть 1

Мишель Нугавела встретился с управляющим директором Siddhalepa Асокой Хеттигодой и генеральным директором Dilmah Tea Дилханом Фернандо, чтобы обсудить, что отличает их бренды как символы своих категорий, а также нашей культуры и страны в целом.

Когда бренды ставят аутентичность на первое место, результаты не заставляют себя ждать

В Interbrand мы определяем аутентичность как бренд с «внутренней правдой и способностями, определенным наследием, хорошо обоснованным набором ценностей и способностью оправдывать (высокие) ожидания клиентов». Interbrand считает, что аутентичность, как и каждый из 10 факторов силы бренда, представляет собой потенциальный рычаг роста.

Аутентичность также выделяет Dilmah и Siddhalepa как символы, достойные нашей любви и привязанности. Их сила, безусловно, заключается в том, как они реагируют и остаются актуальными в быстро меняющемся мире, но также и в том, что они олицетворяют и откуда они родом — в их основополагающей идее и происхождении.

Во многом благодаря этому их влияние на мир является более целенаправленным, значимым и, как мы увидим завтра в части 2, культурным.

ПЕРВОЕ: Постановка цели в центр бизнеса

Сильные аутентичные бренды глубоко понимают причину своего существования — основополагающую идею или связь с эпохой, категорией, культурой или страной, которая дает им поддающееся проверке происхождение. Эта внутренняя сила поддерживает их, когда они растут, адаптируются, внедряют инновации, разрушают устоявшиеся представления и в целом осваивают внешние сильные стороны, необходимые для повышения их актуальности.

«Siddhalepa — это в первую очередь бренд лекарственных средств, который предлагает традиционные, натуральные решения для лечения заболеваний», — говорит Хеттигода. «We обеспечиваем хорошее здоровье с помощью эффективного лекарства, которое действует день за днем. Мы остаемся актуальными и выполняем свое обещание, используя ту же традиционную формулу, которую впервые разработал мой дед и передал моему отцу, а теперь и моим сестрам. Мы не изменили даже 0,2% от оригинальной формулы.

С другой стороны, мир изменился. Первые лекарственные препараты изготавливались из натуральных ингредиентов, затем появились фармацевтические препараты, которые считались более эффективными, а сегодня мы снова переживаем обратный цикл, поскольку потребители возвращаются к натуральным лекарствам, которые также являются частью нашего наследия».

«На протяжении всех этих изменений мы оставались верны своей цели, потому что нужно верить в то, что делаешь, и быть последовательным; не в течение 8 или 10 лет, а в более долгосрочной перспективе. Это чрезвычайно важно для поддержания бренда в условиях жесткой конкуренции. Когда ты так поступаешь, люди тоже верят, что в этом есть что-то правильное.

Для Фернандо «Dilmah ценит качества, которые делают цейлонский чай лучшим и самым дорогим в мире. Наша цель — взять этот продукт, которым мы увлечены, добавить ему ценность у источника — что в то время считалось нереальной мечтой — и получить результат, который будет выгоден не только потребителю с точки зрения свежести и качества, но и Шри-Ланке как производителю.

В XXI веке это не кажется чем-то особенным, но чтобы понять эту смену парадигмы, нужно вернуться к истокам опыта моего отца в Минсинг-Лейн в 1950-х годах, где цейлонский чай смешивали и портили — в том смысле, что его смешивали, чтобы получить преимущество в цене. Он понял, что очень скоро в нашей чайной промышленности не останется рабочих мест».

ВТОРОЕ: Предприниматели сначала разрушают самих себя

В последние годы нейробиология добилась значительного прогресса в объяснении того, как работает наш разум, поэтому хорошим началом будет вопрос: какие привычки ума лучше всего подходят для переосмысления новых точек зрения на то, что будет дальше? Какие интеллектуальные навыки необходимы, чтобы переосмыслить существующие категории или создать совершенно новые?

Полезно иметь правильные ответы на эти вопросы, потому что бизнес-модели, сведенные к самой сути, являются ментальными моделями, которые часто ограничивают нас привычными способами мышления и поведения. Тогда нам трудно увидеть и соединить новые паттерны и возможности.

Сиддхалепа Ведемахатмая и Мерил Фернандо являются синонимами категорий, которые они переосмыслили, сначала как вызов устоявшимся убеждениям и рыночным позициям, а затем как культурные лидеры, создавшие превосходную ценность и, вместе с ней, социальные изменения.

Их «визионерские призывы» изменили перспективы и позволили людям увидеть старую реальность новыми глазами. Они воссоздали смысл через новые углы зрения.

Пьеро Формика, основатель Международной академии предпринимательства, говорит, что переосмысление категорий осуществляется умами, которые «избегают лучших практик, правил и существующей правовой колеи. Им не нужны удобства уже пройденных дорог, и они не фильтруют свои видения через суждения других».

«Для них инновации — это форма неповиновения, — говорит Формика. — Они наслаждаются неопределенностью и непредсказуемостью создания уникальных решений… которые иногда приводят к фундаментальным изменениям в понимании мира».

«Они могут, — добавляет он, — быть ужасающе разрушительными, в зависимости от институционального, предпринимательского и социального контекста, в котором они действуют».

Как бренды, Siddhalepa и Dilmah являются подлинно актуальными, потому что их создатели нашли и приняли свое подлинное «я». Предприниматели, которые разрушают категории и системы, сначала разрушают самих себя. Они находят свою цель — смысл, который мотивирует их действия — и, в свою очередь, оказывают драматическое влияние на свое время и место.

Дилхан: «Мой отец часто говорит, что цейлонский чай — это послание, а он — посланник. Он был первопроходцем, который должен был продавать дорогой продукт с прибылью, и ему приходилось делать это по-своему, не следуя за другими. Поэтому он спросил: «В чем заключается подход?»

Он был одним из первых цейлонских дегустаторов, которым разрешили войти в эту отрасль, но никто не ожидал, что они начнут свой собственный бизнес. От них ожидали, что они будут работать на одну из британских брокерских компаний. В то время у нас была политическая независимость, но даже намека на экономическую независимость не было.

Было также принято считать скорее глупостью, чем смелостью, идти против всего и всех, включая своих коллег и клиентов в отрасли. Но именно он ответственен за то, что сегодня общество принимает концепцию фермера, который сам доставляет свою продукцию на рынок».

Цитата из FT

“Dilmah ценит качества, которые делают цейлонский чай лучшим и самым дорогим в мире. Наша цель — взять этот продукт, которым мы увлечены, добавить ему ценность у источника — что в то время считалось нереальной мечтой — и получить результат, который будет выгоден не только потребителю с точки зрения свежести и качества, но и Шри-Ланке как производителю. В XXI веке это не кажется чем-то особенным, но чтобы понять эту смену парадигмы, нужно вернуться к истокам опыта моего отца в Минсинг-Лейн в 1950-х годах, когда цейлонский чай смешивали и портили — в том смысле, что его смешивали, чтобы снизить себестоимость. Он поднял вопрос о том, что в скором времени в нашей чайной промышленности не останется рабочих мест — Дилхан Фернандо, генеральный директор Dilmah Tea“

Асока: «Мой отец основал Siddhalepa в условиях жесткой конкуренции, находясь на самом дне. Его спрашивали, почему он пытается продавать thel beheth на рынке, где доминируют фармацевтические препараты. Если подумать, это было самое неподходящее время для вывода на рынок аюрведического продукта.

До Siddhalepa аюрведических компаний не существовало, были только традиционные ведемахатмаи и их клиники. Не было ни аюрведического мыла, ни зубной пасты, ни бальзамов. Мы создали эту категорию».

ТРИ: Разногласия для достижения системных изменений

Большинство компаний сходятся в рамках одной категории. Они сосредоточены на существующих потребностях клиентов, поддерживают паритет с конкурентами и имеют схожие характеристики, такие как ассортимент продукции, сегменты потребителей, структура затрат и каналы сбыта. Их основная цель — приносить прибыль своим владельцам. Но такие бренды, как Siddhalepa и Dilmah, пожинают плоды прорывов в создании ценности, отклоняясь от принятых границ и практик в поисках незанятой территории.

Асока: «Чтобы сделать что-то уникальное, актуальное и запоминающееся, нужно приложить много усилий. Это требует много обсуждений и глубоких размышлений. Например, недавно мы запустили Aqualive, линейку напитков без сахара, консервантов, химикатов и красителей, чтобы ответить на огромный сдвиг поколений в сторону отказа от газированных напитков.

Он на 100 % натуральный и сочетает в себе чистый экстракт традиционных трав, которые жители деревень пили по утрам и днем 150 лет назад, до появления чая. Он также соответствует уникальному обещанию Siddhalepa, поскольку его основа является лечебной.

Мы постоянно обсуждаем нашу стратегию и разработку продуктов на ближайшие два-три года: в какие области нам следует выйти? Соответствуют ли они нашему бизнесу? Расширится ли наш бренд? Усилится ли он или ослабнет?»

Дилхан: «Мы можем утроить наш экспорт, если примем стратегию проникновения и забудем о качестве и позиционировании. Многие из наших коллег следуют подходу, основанному на одном товаре, и продвигают распространенные и популярные смеси, такие как English Breakfast.

Когда мы предлагаем чай премиум-класса, мы никогда не говорим о его английском происхождении, потому что это ставит нас на один уровень с нашими конкурентами. Вместо этого мы выбираем те аспекты Шри-Ланки, которые многие из наших конкурентов считают недостатком, и используем их в своих интересах.

Мы ценим разные регионы, чаи с разным характером, вкусом и ароматом, свежесть, происхождение и аутентичность, муссоны, которые добавляют еще больше разнообразия. Мы говорим о влиянии природы и, вероятно, являемся единственной компанией, которая тратит деньги на исследование влияния базальтовых, суглинистых или песчаных почв на чай.

Мы инвестируем в исследования, лаборатории и оборудование класса Rolls Royce. Мы смотрим на продукт совсем по-другому, с абсолютной преданностью и страстью к этому растению. Мы должны сосредоточиться на всех этих положительных моментах, потому что мы предлагаем клиентам продукцию премиум-класса».

В своей увлекательной книге «Getting Beyond Better» консультанты по управлению Роджер Мартин и Салли Осберг объясняют, как активисты, революционеры, визионеры, инициаторы перемен и другие создатели аутентичных брендов, таких как Сиддхалепа Ведемахатмая и Мерил Фернандо, находят новые способы преобразовать несправедливые системы, которые ставят в невыгодное положение большое количество людей, и привносят в общество новое, более справедливое равновесие. Их подход носит системный характер и направлен на создание социальных изменений. Более высокая прибыль — это просто показатель их высшей цели, а не сама цель.

Дилхан: «Все прекрасное в прекрасном Нувара-Элия и чудесном Дарджилинге утратило свою актуальность, когда крупный бизнес захватил эту отрасль. Они заменили страсть прибылью, а когда речь идет о чае, то, заменив страсть прибылью, вы отходите от цейлонского чая к чаю, который стоит в в пять раз дешевле.

Будь то чай, кофе или какао, тогда преобладал разрушительный экономический порядок, который в значительной степени преобладает и сейчас. Посмотрите на Кот-д’Ивуар, очень значительного производителя какао. Посмотрите на Бразилию, Колумбию или Эфиопию — их кофе есть везде; есть сотни брендов, но сколько из них сумели выйти на международный рынок?

Сегодня мы говорим о том, что Dilmah поставляется в сто стран, но этого недостаточно, потому что если вы поедете в Англию или США, то практически в каждой категории найдете некачественные бренды, не являющиеся производителями. Много говорят о концепции фермера, поставляющего свою продукцию на рынок, но на практике международная система ориентирована на горстку транснациональных корпораций».

Цитата из FT

“Мы остаемся актуальными и выполняем свое обещание, используя ту же традиционную рецептуру, которую впервые разработал мой дед и передал моему отцу, а теперь и моим сестрам. Мы не изменили даже 0,2% от первоначальной формулы. «С другой стороны, мир изменился. Первые лекарственные препараты изготавливались из натуральных ингредиентов, затем появились фармацевтические препараты, которые считались более эффективными, а сегодня мы снова переживаем обратный цикл, поскольку потребители возвращаются к натуральным средствам, которые также являются частью нашего наследия. «На протяжении всех этих изменений мы оставались верны своей цели, потому что нужно верить в то, что делаешь, и быть последовательным; не в течение 8 или 10 лет, а в более долгосрочной перспективе. Это чрезвычайно важно для поддержания бренда в условиях жесткой конкуренции. Когда вы так поступаете, люди тоже верят, что в этом есть что-то правильное. — Сиддхалеп М.Д. Асока Хеттигода”

Асока: «Создание чего-то уникального требует больших усилий, но самое главное, чтобы это улучшало здоровье и благополучие людей. Когда в 1982 году умер мой дед, мне было 15 лет, но я был достаточно взрослым, чтобы понять, кем он был. Все лекарства он изготавливал на свои деньги и отказывался брать с пациентов плату за лечение, поэтому был без гроша в кармане.

Единственным богатством моего деда были его знания, и он сказал моему отцу: «Виктор, я передаю тебе не бизнес, а базу знаний, чтобы ты мог защищать и помогать обществу». Мой дед научил моего отца, а мы, в свою очередь, научились тому, что аюрведа — это социальная услуга.

Предоставляя эту услугу, можно было зарабатывать деньги и получать прибыль, но не чрезмерно. Необходимо было отдавать определенный процент бесплатно, необходимо было отдавать обществу. Эти основные принципы по-прежнему живут в наших сердцах».

ЧЕТВЕРТОЕ: Лучшая защита — это хорошее нападение

По мере сближения бизнесов их бренды пытаются означать что-то для всех и невольно в конечном итоге не означают ничего для никого. Они становятся безвкусными и неотличимыми друг от друга. И здесь снова аутентичные бренды усиливают свои отличия, чтобы выделиться среди своих незаметных конкурентов.

Они занимают определенную позицию, продвигают идеи и связываются с целеустремленными потребителями, вдохновляя их проповедовать свои продукты. Они выбирают сторону, поляризуют, провоцируют реакцию — и, когда это необходимо, даже борются. Движимые мощным смыслом, который мотивирует их действия, они демонстрируют мужество убеждений.

Асока: «Мой отец подал заявку в комитет по лекарственным препаратам на одобрение бальзама Siddhalepa. Все члены комитета были британцами, за исключением профессора Сенаки Бибиле, который наконец одобрил его заявку с тринадцатой попытки. Он получил временное одобрение на три месяца, но ему сказали, что оно будет отозвано, если поступят жалобы от потребителей.

Когда мой отец произвел первое аюрведическое мыло, власти сообщили ему, что мыло не может содержать аюрведические ингредиенты. Когда мы создали Supirivicky — зубную пасту коричневого цвета, они протестовали, заявляя, что потребители не станут совать «грязь» себе в рот.

Когда он представил первую в мире 100% натуральную спираль от комаров, власти применили закон о контроле за пестицидами, впервые введенный британцами в 1920-х годах, утверждая, что она не убивает комаров. Мой отец ответил: «Мое намерение — отпугивать, а не убивать их. Я не против того, чтобы они просто сидели на моей стене». Они отказали, и тогда он подал на них в суд. К тому времени мы уже получили международный патент на эту спираль и продавали её контейнерами в Италию.

Мы преодолевали тысячи препятствий ради каждого нового продукта, который выпускали».

Дилхан: «Мой отец потерял всех своих клиентов на весовой (рассыпной) чай и все заказы, как только к нам привезли машину для упаковки чая в пакетики. Но именно наша чайная индустрия, начиная с Чайного совета и ниже, была настроена против него и пыталась его заблокировать. Они думали, что это уничтожит всю чайную промышленность.

Требовалось огромное мужество, чтобы пойти против всего и вся, рисковать всем, включая собственную безопасность, когда в системе были задействованы такие мощные корыстные интересы. Нас пинали годами.

Те, кто хочет либерализовать импорт, не понимают одного: то, что предлагает Шри-Ланка — происхождение, источник, уникальные микротерруары (особенности почвы и климата) и разнообразие сортов — это как раз то, чего просит потребитель. Каждый, кто призывает к либерализации, по сути говорит: «Мы расслаблены. Мы живём сегодняшним днём. Мы собираемся уйти на покой в 40 или 50 лет. Мы хотим заработать много денег за короткое время»».

Продолжение в части 2…

Siddhalepa и Dilmah создают неосязаемый опыт общего смысла и формируют мощное чувство принадлежности к большому сообществу бренда. «Они говорят как бунтари, — отмечает профессор Гарвардской бизнес-школы Дуглас Холт, — и бросают убедительный вызов национальной идеологии, опираясь на людей, которые действительно живут по альтернативным ideals».

Автор: Мишель Нугавела