The authentic brand: Staying true, being great – Part 1

Michel Nugawela traf sich mit dem Geschäftsführer von Siddhalepa, Asoka Hettigoda, und dem CEO von Dilmah Tea, Dilhan Fernando, um zu diskutieren, was ihre Marken als repräsentative Symbole ihrer Kategorien und unserer Kultur und unseres Landes auszeichnet.

Wenn Marken Authentizität an erste Stelle setzen, folgen die Ergebnisse

Bei Interbrand definieren wir Authentizität als eine Marke mit „innerer Wahrheit und Kompetenz, einem definierten Erbe, einem fundierten Wertesystem und der Fähigkeit, die (hohen) Erwartungen der Kunden zu erfüllen“. Interbrand ist davon überzeugt, dass Authentizität, wie jeder der 10 Faktoren der Markenstärke, ein potenzieller Hebel für Wachstum ist.

Authentizität zeichnet Dilmah und Siddhalepa auch als repräsentative Symbole aus, die unsere Zuneigung und Verbundenheit verdienen. Ihre Stärken beruhen sicherlich darauf, wie sie auf eine sich schnell verändernde Welt reagieren und relevant bleiben, aber auch darauf, wofür sie stehen und woher sie kommen – ihre Gründungsidee und Herkunft.

Vor allem deshalb ist ihr Einfluss auf die Welt zielgerichteter, bedeutungsvoller – und, wie wir morgen in Teil 2 sehen werden, kultureller.

EINS: Den Zweck in den Mittelpunkt des Geschäfts stellen

Stark authentische Marken haben ein tiefes Verständnis für ihren Daseinszweck – eine Gründungsidee oder eine Verbindung zu einer Epoche, einer Kategorie, einer Kultur oder einem Land, die ihnen einen nachweisbaren Ursprung verleiht. Diese innere Stärke trägt sie, während sie wachsen, sich anpassen, innovativ sind, disruptiv wirken und generell die äußeren Stärken meistern, die notwendig sind, um ihre Relevanz zu steigern.

„Siddhalepa ist in erster Linie eine Medizinmarke, die traditionelle, natürliche Lösungen für Beschwerden anbietet“, sagt Hettigoda. „Wir sorgen für gute Gesundheit durch ein wirksames Heilmittel, das Tag für Tag wirkt. Wir bleiben relevant und halten unser Versprechen, indem wir dieselbe traditionelle Rezeptur verwenden, die mein Großvater ursprünglich entwickelt und an meinen Vater und nun an meine Schwestern weitergegeben hat. Wir haben nicht einmal 0,2 % der ursprünglichen Rezeptur verändert.

Die Welt hingegen hat sich verändert. Die ersten Arzneimittel wurden aus natürlichen Inhaltsstoffen hergestellt, dann kamen Pharmazeutika, die als überlegen angesehen wurden, und heute erleben wir erneut einen umgekehrten Zyklus, da die Verbraucher zu natürlichen Heilmitteln zurückkehren, die ebenfalls Teil unseres Erbes sind.“

„Während all dieser Veränderungen sind wir unserem Ziel treu geblieben, denn man muss an das glauben, was man tut, und man muss konsequent sein; nicht nur für 8 oder 10 Jahre, sondern langfristig. Das ist äußerst wichtig, um eine Marke angesichts des starken Wettbewerbsdrucks zu erhalten. Wenn man das tut, glauben die Menschen auch, dass etwas daran richtig sein muss.

Für Fernando „feiert Dilmah die Eigenschaften, die Ceylon-Tee zum besten und teuersten Tee der Welt machen. Unser Ziel ist es, dieses Produkt, für das wir uns begeistern, an der Quelle aufzuwerten – was damals als unrealistischer Traum galt – und ein Ergebnis zu erzielen, das nicht nur für den Verbraucher in Bezug auf Frische und Qualität von Vorteil ist, sondern auch für Sri Lanka als Produzenten.

Im 21. Jahrhundert klingt das nicht nach einer großen Sache, aber um diesen Paradigmenwechsel zu verstehen, muss man zurück zu den Anfängen der Erfahrungen meines Vaters in der Mincing Lane in den 1950er Jahren gehen, wo Ceylon-Tee gemischt und verfälscht wurde – in dem Sinne, dass er gemischt wurde, um einen Kostenvorteil zu erzielen. Er erkannte, dass unsere Teeindustrie bald keine Arbeitsplätze mehr haben würde.“

ZWEI: Unternehmer disruptieren zuerst sich selbst

In den letzten Jahren hat die Neurowissenschaft bedeutende Fortschritte bei der Erklärung der Funktionsweise unseres Geistes gemacht. Ein guter Ausgangspunkt ist daher die Frage: Welche Denkgewohnheiten eignen sich am besten, um neue Sichtweisen auf das, was als Nächstes kommt, zu entwickeln? Welche intellektuellen Verhaltensweisen sind erforderlich, um bestehende Kategorien neu zu erfinden oder völlig neue zu schaffen?

Es ist hilfreich, die richtigen Antworten auf diese Fragen zu haben, denn Geschäftsmodelle sind, auf das Wesentliche reduziert, mentale Modelle, die uns oft auf vertraute Denk- und Verhaltensweisen beschränken. Wir haben dann Schwierigkeiten, neue Muster und Möglichkeiten zu erkennen und miteinander zu verbinden.

Siddhalepa Vedemahatmaya und Merill Fernando sind Synonyme für die Kategorien, die sie neu erfunden haben, zunächst als Herausforderer etablierter Überzeugungen und Marktpositionen, danach als kulturelle Vorreiter, die einen höheren Wert und damit sozialen Wandel geschaffen haben.

Ihre „Vision Calls” haben Perspektiven neu definiert und es den Menschen ermöglicht, eine alte Realität mit neuen Augen zu sehen. Sie haben durch neue Blickwinkel neue Bedeutungen geschaffen.

Piero Formica, Gründer der International Entrepreneurship Academy, sagt, dass die Neuerfindung von Kategorien von Köpfen realisiert wird, die „Best Practices, Regeln und bestehende Vorrechte vermeiden. Sie brauchen nicht den Komfort bereits beschrittener Wege und filtern ihre Visionen nicht durch die Urteile anderer.”
„Innovation ist für sie eine Form des Ungehorsams“, sagt Formica. „Sie schwelgen in der Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit der Schaffung einzigartiger Lösungen … und verursachen manchmal grundlegende Veränderungen in dem, was man über die Welt versteht.“

„Sie können“, fügt er hinzu, „je nach dem institutionellen, unternehmerischen und sozialen Kontext, in dem sie agieren, erschreckend disruptiv sein.“

Als Marken sind Siddhalepa und Dilmah authentisch relevant, weil ihre Schöpfer ihr authentisches Selbst gefunden und angenommen haben. Unternehmer, die Kategorien und Systeme disruptiv verändern, verändern zuerst sich selbst. Sie finden ihren Zweck – den Sinn, der ihr Handeln motiviert – und haben damit einen dramatischen Einfluss auf ihre Zeit und ihren Ort.

Dilhan: „Mein Vater sagt oft, dass Ceylon-Tee die Botschaft ist und er der Botschafter. Er war der ursprüngliche Disruptor, der ein hochpreisiges Produkt mit Gewinn verkaufen musste, und er musste es anders machen, ohne den anderen zu folgen. Also fragte er: ‚Was ist der Ansatzpunkt?‘

Er gehörte zu der ersten Gruppe von ceylonesischen Verkostern, denen der Einstieg in die Branche gestattet war, die aber nie damit rechneten, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Von ihnen wurde erwartet, dass sie für eines der britischen Maklerhäuser arbeiteten. Zu dieser Zeit hatten wir politische Unabhängigkeit, ohne auch nur den Anschein wirtschaftlicher Unabhängigkeit zu haben.

Es galt eher als töricht denn als mutig, sich gegen alles und jeden zu stellen, einschließlich seiner Kollegen und Kunden in der Branche. Aber ihm ist es zu verdanken, dass das Konzept, dass ein Landwirt seine Produkte auf den Markt bringt, heute akzeptiert ist.“

FT-Zitat

„Dilmah zelebriert die Eigenschaften, die Ceylon-Tee zum besten und teuersten Tee der Welt machen. Unser Ziel ist es, diesem Produkt, für das wir uns begeistern, an der Quelle einen Mehrwert zu verleihen – was damals als unrealistischer Traum galt – und ein Ergebnis zu erzielen, das nicht nur für den Verbraucher in Bezug auf Frische und Qualität von Vorteil ist, sondern auch für Sri Lanka als Produzent. Im 21. Jahrhundert klingt das nicht besonders spektakulär, aber um diesen Paradigmenwechsel zu verstehen, muss man zurückgehen zu den Anfängen der Erfahrungen meines Vaters in der Mincing Lane in den 1950er Jahren, wo Ceylon-Tee gemischt und verfälscht wurde – in dem Sinne, dass er gemischt wurde, um einen Kostenvorteil zu erzielen. Er wies darauf hin, dass unsere Teeindustrie bald keine Arbeitsplätze mehr haben würde – Dilhan Fernando, CEO von Dilmah Tea

Asoka: „Mein Vater gründete Siddhalepa in einem hart umkämpften Umfeld und ganz unten. Er wurde gefragt, warum er versuchte, Thel Beeth in einem von Pharmazeutika dominierten Markt zu verkaufen. Wenn man darüber nachdenkt, war es der schlechteste Zeitpunkt, um ein ayurvedisches Produkt einzuführen.
Vor Siddhalepa gab es keine ayurvedischen Unternehmen, nur traditionelle Vedemahatmayas und ihre Kliniken. Es gab auch keine ayurvedischen Seifen, Zahnpasten oder Balsame. Wir haben diese Kategorie geschaffen.“

DREI: Divergenz zur Erreichung systemischer Veränderungen
Die meisten Unternehmen konvergieren innerhalb einer Kategorie. Sie konzentrieren sich auf die bestehenden Bedürfnisse der Kunden, halten mit ihren Konkurrenten Schritt und haben ähnliche Dimensionen wie Produktangebote, Verbrauchersegmente, Kostenstruktur und Vertriebskanäle. Ihr primäres Ziel ist es, ihren Eigentümern Gewinne zu bescheren. Marken wie Siddhalepa und Dilmah hingegen profitieren von Durchbrüchen in der Wertschöpfung, indem sie von akzeptierten Grenzen und Praktiken abweichen und nach unbesetztem Terrain suchen.

Asoka: „Etwas Einzigartiges, Relevantes und Unvergessliches zu schaffen, erfordert viel Aufwand. Es erfordert viele Diskussionen und intensives Nachdenken. So haben wir beispielsweise kürzlich Aqualive auf den Markt gebracht, eine Reihe von Getränken ohne Zucker, Konservierungsstoffe, Chemikalien und Farbstoffe, um dem enormen Generationswandel weg von kohlensäurehaltigen Getränken Rechnung zu tragen.

Es ist zu 100 % natürlich und kombiniert den reinen Extrakt traditioneller Kräuter, die die Dorfbewohner vor 150 Jahren, bevor Tee eingeführt wurde, morgens und nachmittags tranken. Es passt auch zu Siddhalepas einzigartigem Versprechen, da die Basis medizinisch ist.

Wir diskutieren ständig unsere Strategie und Produktentwicklung für die nächsten zwei oder drei Jahre: In welche Bereiche sollten wir vordringen? Sind sie für unser Geschäft relevant? Wird sich unsere Marke ausweiten? Wird sie gestärkt oder verwässert werden?“

Dilhan: „Wir könnten unsere Exporte verdreifachen, wenn wir eine penetrative Strategie verfolgen und Qualität und Positionierung außer Acht lassen würden. Viele unserer Kollegen verfolgen einen Single-Commodity-Ansatz und bewerben gängige und beliebte Mischungen wie English Breakfast.

Wenn wir einen Premium-Tee anbieten, sprechen wir nie über seine englische Herkunft, da uns das auf das gleiche Niveau wie unsere Mitbewerber bringt. Stattdessen entscheiden wir uns dafür, die Aspekte Sri Lankas, die viele unserer Mitbewerber als Nachteil betrachten, zu unseren Stärken zu machen.

Wir feiern die verschiedenen Regionen, die Teesorten mit unterschiedlichem Charakter, Geschmack und Aroma, die Frische, Herkunft und Authentizität sowie die Monsune, die für zusätzliche Vielfalt sorgen. Wir sprechen über den Einfluss der Natur und sind wahrscheinlich das einzige Unternehmen, das Geld für die Erforschung der Auswirkungen von Basalt-, Lehm- oder Sandböden auf Tee ausgibt.
Wir investieren in Forschung, Labore und Maschinen der Spitzenklasse. Wir betrachten das Produkt mit ganz anderen Augen, mit absolutem Engagement und Leidenschaft für das Kraut. Wir müssen uns auf all diese positiven Aspekte konzentrieren, weil wir unseren Kunden einen Mehrwert bieten.“

In ihrem faszinierenden Buch „Getting Beyond Better“ erklären die Unternehmensberater Roger Martin und Sally Osberg, wie Aktivisten, Disruptoren, Visionäre, Changemaker und andere Schöpfer authentischer Marken wie Siddhalepa Vedemahatmaya und Merill Fernando neue Wege finden, um ungerechte Systeme, die eine große Zahl von Menschen benachteiligen, zu transformieren und ein neues, gerechteres Gleichgewicht in der Gesellschaft herzustellen. Ihr Fokus ist systemisch, mit der klaren Absicht, sozialen Wandel zu schaffen. Höhere Gewinne sind lediglich ein Maßstab für ihr höheres Ziel – nicht das Ziel selbst.

Dilhan: „All die großartigen Dinge, die das schöne Nuwara Eliya und das wunderbare Darjeeling ausmachten, verloren ihre Bedeutung, als große Unternehmen die Branche übernahmen. Sie ersetzten Leidenschaft durch Profit, und wenn man bei Tee Leidenschaft durch Profit ersetzt, entfernt man sich vom Ceylon-Tee und gelangt zu Tee, der nur ein Fünftel kostet.

Ob Tee, Kaffee oder Kakao – es war eine schwächende Wirtschaftsordnung, die damals vorherrschte und auch heute noch in hohem Maße vorherrscht. Schauen Sie sich die Elfenbeinküste an, einen sehr bedeutenden Kakaoproduzenten. Schauen Sie sich Brasilien, Kolumbien oder Äthiopien an – ihr Kaffee ist überall zu finden; es gibt Hunderte von Marken, aber wie viele von ihnen haben es geschafft, international Fuß zu fassen?

Heute sprechen wir davon, dass Dilmah in hundert Länder exportiert, aber das reicht einfach nicht aus, denn wenn man nach England oder in die USA geht, findet man in praktisch jeder Kategorie minderwertige Marken, die nicht von Produzenten stammen. Es wird viel über das Konzept gesprochen, dass Landwirte ihre Produkte auf den Markt bringen, aber in der Praxis ist das internationale System auf eine Handvoll multinationaler Konzerne ausgerichtet.“

FT-Zitat

„Wir bleiben relevant und halten unser Versprechen, indem wir dieselbe traditionelle Rezeptur verwenden, die mein Großvater ursprünglich entwickelt und an meinen Vater und nun an meine Schwestern weitergegeben hat. Wir haben nicht einmal 0,2 % der ursprünglichen Rezeptur verändert. Die Welt hingegen hat sich verändert. Die ersten Arzneimittel wurden aus natürlichen Inhaltsstoffen hergestellt, dann kamen Pharmazeutika, die als überlegen angesehen wurden, und heute erleben wir erneut einen umgekehrten Zyklus, da die Verbraucher zu natürlichen Heilmitteln zurückkehren, die ebenfalls Teil unseres Erbes sind. „Während all dieser Veränderungen sind wir unserem Ziel treu geblieben, denn man muss an das glauben, was man tut, und man muss konsequent sein; nicht nur für 8 oder 10 Jahre, sondern langfristig. Das ist extrem wichtig, um eine Marke angesichts des starken Wettbewerbsdrucks zu erhalten. Wenn man das tut, glauben die Menschen auch, dass etwas daran richtig sein muss. – Siddhalep MD Asoka Hettigoda”

Asoka: „Es erfordert viel Mühe, etwas Einzigartiges zu schaffen, aber das Wichtigste ist, dass es die Gesundheit und das Wohlbefinden der Menschen verbessert. Als mein Großvater 1982 starb, war ich 15 Jahre alt, aber alt genug, um zu verstehen, wer er war. Alle Medikamente, die er herstellte, finanzierte er aus eigener Tasche, und er weigerte sich, seinen Patienten die Behandlung in Rechnung zu stellen, sodass er pleite war.

Der einzige Reichtum, den mein Großvater hatte, war sein Wissen, und er sagte zu meinem Vater: ‚Victor, ich vermache dir kein Geschäft, sondern ein Wissen, das du bewahren und der Gesellschaft zugutekommen lassen sollst.‘ Mein Großvater lehrte meinen Vater, und dieser wiederum lehrte uns, dass Ayurveda ein sozialer Dienst ist.

Mit diesem Dienst konnte man Geld verdienen und Gewinn erzielen, aber nicht übermäßig viel. Man musste einen bestimmten Prozentsatz kostenlos abgeben; man musste der Gesellschaft etwas zurückgeben. Diese Grundsätze sind uns bis heute in Fleisch und Blut übergegangen.“

VIER: Die beste Verteidigung ist ein guter Angriff

Wenn Unternehmen konvergieren, versuchen ihre Marken, für jeden etwas zu bedeuten, und enden ungewollt damit, für niemanden etwas zu bedeuten. Sie werden langweilig und von einander nicht mehr zu unterscheiden. Auch hier verstärken authentische Marken ihre Unterschiede, um sich von ihren unauffälligen Konkurrenten abzuheben.

Sie beziehen Stellung, setzen sich für Anliegen ein und verbinden sich mit zweckorientierten Verbrauchern, die sie dazu inspirieren, für ihre Produkte zu werben. Sie wählen eine Seite, polarisieren, provozieren eine Reaktion – und wenn es sein muss, kämpfen sie sogar. Angetrieben von einer starken Bedeutung, die sie motiviert, zeigen sie den Mut zur Überzeugung.

Asoka: „Mein Vater beantragte beim Arzneimittelausschuss die Zulassung für den Siddhalepa-Balsam. Mit Ausnahme von Professor Senaka Bibile, der seinen Antrag schließlich beim dreizehnten Versuch genehmigte, waren alle Mitglieder britischer Herkunft. Er erhielt eine vorläufige Zulassung für drei Monate, aber man teilte ihm mit, dass diese widerrufen würde, wenn Beschwerden von Verbrauchern eingehen sollten.

Als mein Vater die erste ayurvedische Seife herstellte, teilten ihm die Behörden mit, dass Seife keine ayurvedischen Inhaltsstoffe enthalten dürfe. Als wir Supirivicky mit brauner Zahnpasta herstellten, protestierten sie, dass die Verbraucher sich keinen „Schlamm“ in den Mund stecken würden.

Als er die erste 100 % natürliche Mückenspirale einführte, setzten sie ein Gesetz zur Pestizidkontrolle durch, das erstmals in den 1920er Jahren von den Briten eingeführt worden war, und behaupteten, dass sie keine Mücken töten würde. Mein Vater sagte: „Meine Absicht ist es, sie zu vertreiben und nicht zu töten. Es macht mir nichts aus, wenn sie an meiner Wand sitzen.” Sie lehnten ab, also reichte er eine Klage ein. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits ein internationales Patent für die Mückenspirale erhalten und verkauften sie containerweise nach Italien.

„Wir haben für jedes neue Produkt, das wir auf den Markt gebracht haben, tausend Hürden genommen.“

Dilhan: „Mein Vater verlor alle seine Großabnehmer und Aufträge, als unsere Teebeutelmaschine auf den Markt kam. Aber es war unsere Teeindustrie, angefangen beim Tea Board, die sich sehr gegen ihn stellte und versuchte, ihn zu blockieren. Sie dachten, es würde die gesamte Teeindustrie zerstören.
Es erforderte Mut, sich gegen alles zu stellen, alles zu riskieren, einschließlich seiner persönlichen Sicherheit, wenn es so mächtige Interessengruppen im System gab. Wir wurden jahrelang herumgeschubst.

Diejenigen, die die Importe liberalisieren wollen, verstehen nicht, dass das, was Sri Lanka bietet – die Herkunft, die verschiedenen Mikroterroirs und Sorten – genau das ist, was die Verbraucher verlangen. Alle, die eine Liberalisierung fordern, sagen: „Wir sind entspannt. Wir sind in diesem Jahr dabei. Wir werden mit 40 oder 50 in Rente gehen. Wir wollen in kurzer Zeit viel Geld verdienen.“

In Teil 2 bald …

Siddhalepa und Dilmah schaffen eine immaterielle Erfahrung gemeinsamer Bedeutung und fördern ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zu einer größeren Markengemeinschaft. „Sie sprechen wie Rebellen“, sagt Douglas Holt, Professor an der Harvard Business School, „und stellen eine glaubwürdige Herausforderung für die nationale Ideologie dar, indem sie sich auf Menschen stützen, die tatsächlich nach alternativen Idealen leben.“

Von Michel Nugawela